Dale Carnegie - Jak Zdobyć ...

DALE CARNAGIE

Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi 

124

PRZEDMOWA DO WYDANIA POPRAWIONEGO

Książka Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi ukazała się w 1937 roku w niewielkim nakładzie 5 tysięcy egzemplarzy. A i tak zarówno Dale Camegie, jak i wydawnictwo/ Simon & Schuster, obawiali się, że nakład jest zbyt wysoki. Jakież było ich zdziwienie, kiedy książka rozeszła się błyskawicznie i nawet intensywne wysiłki drukami nie zdołały zaspokoić wciąż wzrastającego popytu. Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi okazała się bestsellerem wszechczasów. Poruszała ludzi i wychodziła naprzeciw ich oczekiwaniom. Ciągła sprzedaż i wciąż nowe wydania dowodzą, że popularność ta nie była tylko przejściową modą okresu po wielkim kryzysie. Niemal w pół wieku po ekonomicznym krachu książka nie straciła na aktualności.

Dale Camegie zwykł mawiać, że łatwiej zarobić milion dolarów niż ukuć nowe powiedzenie. Tytuł tej książki stał się niemal przysłowiem. Cytowano go, parafrazowano i parodiowano w niezliczonych tekstach, od politycznej satyry do powieści. Książka zaś została przetłumaczona niemal na wszystkie języki świata. Kolejne pokolenia odkrywały ją na nowo i każde odnajdowało w niej swoje prawdy. Narzuca się, więc pytanie:, po co poprawiać książkę, która sprawdziła się już wielokrotnie? Dlaczego igrać z sukcesem?

Przede wszystkim sam Dale Camegie przez całe życie dążył do doskonałości. Książka ta miała służyć uczestnikom prowadzonych przez niego kursów Ef-fective Speaking and Human Relations. I korzysta się z niej do dziś.

Aż do śmierci w 1955 roku Dale nieprzerwanie zmieniał i ulepszał program tych kursów, aby sprostać zmieniającym się potrzebom wciąż rosnącej liczby słuchaczy. Jak nikt inny potrafił wyczuć, czego oczekują odbiorcy. Wciąż ulepszał metody nauczania. Swój podręcznik Effective Speaking poprawiał kilkakrotnie. Gdyby dane mu było żyć dłużej, z pewnością poprawiłby i tę książkę tak, aby dać wyraz zmianom zapoczątkowanym w latach trzydziestych.

Wiele nazwisk wybitnych ludzi pojawiających się na tych kartach, dobrze znanych w czasach pierwszego wydania, zabrzmi obco dla dzisiejszego czytelnika.

Naszym zadaniem w tym poprawionym wydaniu jest uprzystępnienie treści książki współczesnemu czytelnikowi bez zafałszowania jej myśli przewodniej. Nie zmieniliśmy nic, jeśli nie liczyć kilku wyjaśnień i uzupełnień bardziej współczesnymi przykładami. Żywy i śmiały styl Camegie'ego pozostał. Dale Camegie pisał tak, jak mówił — językiem bujnym, potoczystym i gawędziarskim.

Wciąż przemawia do nas równie silnie dzięki swoim książkom. Na całym świece żyją tysiące ludzi, którzy uczestniczyli w kursach Camegie'ego. Kolejne tysiące uczą się czytając tę książkę, która inspiruje ich w życiu i pracy nad sobą. Im wszystkim przekazujemy to wydanie poprawione tak, jak szlifuje się diamenty.

Dorothy Camegie (żona Dale'a Camegie'ego), 1981

JAK I DLACZEGO NAPISAŁEM TĘ KSIĄŻKĘ

W ciągu pierwszych trzydziestu pięciu lat dwudziestego wieku wydawnictwa w Stanach Zjednoczonych wydrukowały ponad dwieście tysięcy różnych książek. Większość z nich była strasznie nudna, a wiele okazało się finansowym niepowodzeniem. Powiedziałem: wiele? Prezes jednego z największych wydawnictw na świecie wyznał mi kiedyś, że po 75 latach obecności na rynku jego firma nadal trąd na siedmiu z ośmiu opublikowanych książek.

Dlaczego więc byłem na tyle zuchwały, by porwać się na napisanie tej książki? A teraz, kiedy już ją napisałem, dlaczego czytelnicy mają sobie zadawać trud czytania jej?

To bardzo dobre pytania, spróbuję, więc na nie odpowiedzieć.

Od 1912 roku prowadzę w Nowym Jorku kursy zawodowe dla ludzi interesu. Początkowo były to tylko kursy publicznego przemawiania, które miały uczyć precyzyjnego myślenia i wyrażania się, skuteczność i opanowania, zarówno w obliczu dużego audytorium, jak i podczas rozmów w interesach.

Powoli jednak, wraz z upływem lat, zdałem sobie sprawę, że równie niezbędna jak umiejętność przemawiania publicznego jest sztuka nawiązywania kontaktów z ludźmi, towarzyskich i służbowych.

Stopniowo zacząłem sobie też uświadamiać, że ja sam potrzebuję posiąść tę umiejętność równie pilnie jak moi uczniowie. Kiedy dziś oglądam się wstecz, jestem przerażony własną obcesowością i brakiem zrozumienia. Żałuję, że książka podobna do tej nie trafiła do moich rąk dwadzieścia lat temu! Jakim dobrodziejstwem byłaby wtedy dla mnie!

Sztuka zjednywania sobie ludzi jest chyba najpoważniejszym problemem, jaki napotykamy, zwłaszcza w interesach. I to niezależnie od tego, czy zajmujesz się domem, jesteś architektem czy też inżynierem. Badania przeprowadzone kilka lat temu na zlecenie Camegie Foundation for the Advancement and Teaching przyniosły bardzo istotne i znaczące wyniki, które później potwierdziły badania Camegie Institute of Technology. Otóż nawet w zawodzie inżyniera, tak wydawałoby się, specjalistycznym, sukces finansowy zaledwie w 15% wynika bezpośrednio z umiejętności fachowych; pozostałe 85% zależy od „inżynierii dusz" — osobowości i zdolności przywódczych.

Przez lata prowadziłem kursy w Klubie Inżynierów w Filadelfii oraz w nowojorskim oddziale Amerykańskiego Instytutu Inżynierów Elektryków. W sumie moich wykładów wysłuchało pewnie ponad 15 tysięcy inżynierów. Przychodzili do mnie, ponieważ po latach obserwacji i doświadczeń dochodzili wreszcie do wniosku, że najlepiej opłacani inżynierowie to niekoniecznie d, którzy najwięcej umieją. I tak na przykład za zwykłe stawki można zatrudnić kogoś, kto po prostu zna się na inżynierii, księgowości, architekturze lub czymkolwiek. Jednak ten, kto oprócz wiedzy fachowej ma dodatkowo umiejętność jasnego wyrażania myśli, zdolności przywódcze oraz potrafi wzbudzać w ludziach entuzjazm, kosztuje zawsze o wiele drożej.

W szczytowym okresie swojej działalności John D. Rockefeller powiedział: „Umiejętność nawiązywania kontaktów z ludźmi jest takim samym towarem, jak kawa czy cukier. I za tę umiejętność zapłacę więcej niż za każdą inną pod słońcem."

Czy nie należałoby się więc spodziewać, że każda szkoła w kraju powinna prowadzić zajęcia rozwijające tę najcenniejszą na świecie zdolność? Ale jeśli choć jedna szkoła oferuje na rozsądnym poziomie tego typu zajęcia, to jakimś cudem umknęła ona mojej uwagi. Do dziś nie wiem o ani jednym takim przypadku.

University of Chicago i Zjednoczenie Szkół YMCA postanowiły sprawdzić, czego chcą uczyć się dorośli.

Badania trwały dwa lata i kosztowały 25 tysięcy dolarów. Ostatni ich etap przeprowadzano w Meriden w Connecticut, które wybrano jako typowe amerykańskie miasto. Każdemu dorosłemu w Meriden zadano 156 pytań typu: Jaki jest twój zawód? Czym się zajmujesz? Jakie masz wykształcenie? Jak spędzasz wolny czas? Jakie są twoje dochody? Jakie masz hobby? Co chciałbyś w życiu osiągnąć? Jakie masz problemy? Jakich przedmiotów chciałbyś się uczyć?, itd. Odpowiedzi dowiodły, że na pierwszym miejscu wśród zainteresowań badanych znajduje się zdrowie, a zaraz potem inni ludzie. Jak ich zrozumieć i współżyć z nimi? Co uczynić, by nas polubili? Jak przekonać innych do własnego sposobu myślenia?

Autorzy ankiety postanowili więc przeprowadzić taki kurs w Meriden. I chociaż starannie szukali, nie znaleźli żadnego odpowiedniego podręcznika. Zwrócono się więc do jednego z największych autorytetów w dziedzinie kształcenia dorosłych z pytaniem, czy mógłby polecić tekst, który odpowiadałby potrzebom tej grupy. „Nie — odpowiedział — Wiem, o co im chodzi. Ale książki, której potrzebują, jeszcze nie napisano."

Wiem z własnego doświadczenia, że to prawda. Sam całymi latami szukałem podręcznika dotyczącego kontaktów z ludźmi. Ponieważ nie znalazłem, podjąłem się napisania takiej książki. I oto jest. Mam nadzieję, że wam się spodoba.

Przygotowując tę książkę czytałem wszystkie dostępne materiały — od artykułów w czasopismach i prasie codziennej poprzez księgi sądów rodzinnych aż po pisma starożytnych filozofów i najnowsze opracowania psychologów. Dodatkowo zatrudniłem profesjonalistę, który przez półtora roku szperał po bibliotekach czytając wszystko to, czego mnie się nie udało: przekopywał się przez tomy podręczników psychologu, przesiadywał nad setkami artykułów prasowych, przeglądał niezliczone biografie usiłując dowiedzieć się, jak najwięksi tego świata radzili sobie z ludźmi. Ich biografie czytaliśmy zresztą wspólnie. Poznawaliśmy życie tych najpotężniejszych, od Juliusza Cezara po Tomasza Edisona. Jeśli dobrze pamiętam, to przeczytaliśmy ponad sto biografii samego tylko Teodora Roosevelta. Zdecydowani byliśmy nie szczędzić ani czasu, ani pieniędzy, aby odkryć wszystkie praktyczne pomysły, jakie kiedykolwiek wykorzystano do zjednania sobie przyjaciół i zdobycia autorytetu.

Rozmawiałem osobiście z dziesiątkami ludzi sukcesu. Byli wśród nich światowej sławy wynalazcy, jak Marcom i Edison, przywódcy polityczni, jak Franklin D. Roosevelt czy James Farley, ludzie biznesu (Owen D. Young), gwiazdy kina tej sławy, co Ciark Gable czy Mary Pickford, i badacze pokroju Marana Johnsona. W rozmowach tych usiłowałem odkryć, jakimi technikami posługiwali się w kontaktach z ludźmi.

Ten gigantyczny materiał posłużył mi do przygotowania krótkiego wykładu, który zatytułowałem Jak zdobyć przyjaciel i zjednać sobie ludzi. Początkowo krótki — mój wykład rozrósł się z czasem do półtorej godziny. Przez lata wygłaszałem go co semestr na kursach dla dorosłych w Camegie Institute w Nowym Jorku.

Po wykładzie namawiałem słuchaczy, aby wypróbowali zawarte w nim wskazówki w kontaktach prywatnych i służbowych, a następnie na zajęciach podzieli się zdobytymi w ten sposób doświadczeniami i opowiedzieli o odniesionych sukcesach. Było to niezmiernie interesujące. Tych głodnych wiedzy ludzi fascynowała możliwość czynnego uczestnictwa w tych pierwszych i jedynych warsztatach na temat stosunków międzyludzkich.

Książka ta nie została napisana tak, jak zwykle pisze się książki. Rosła, jak rośnie dziecko. Rozwijała się podczas warsztatów wzbogacana doświadczeniem setek słuchaczy moich kursów.

Wiele lat temu zaczęliśmy od zestawu reguł, które po wydrukowaniu mieściły się z łatwością na jednej kartce. W następnym semestrze kartka była już większa, potem wydrukowaliśmy broszurkę, a wreszcie serię broszur, z których każda z upływem czasu robiła się coraz grubsza. Po piętnastu latach doświadczeń i badań powstała ta książka.

Reguły, które w niej zawarliśmy, nie są zwykłą teorią. One działają magicznie. Może się to wydać niewiarygodne, ale widziałem, jak stosowanie ich całkowicie odmieniło życie wielu ludzi.

Dla przykładu: W jednym z kursów uczestniczył mężczyzna zatrudniający 314 pracowników. Przez lata nie żałował on swoim pracownikom słów krytyki. Miłe uszom słowa pochwały i zachęty nie gościły na jego ustach nigdy. Po zapoznaniu się z regułami omawianymi w tej książce pracodawca ten całkowicie zmienił swoją filozofię życiową. W jego firmie zapanowały odtąd zupełnie nowe porządki: lojalność, entuzjazm i duch pracy grupowej. Trzystu czternastu wrogów przeistoczyło się w trzystu czternastu przyjaciół. Oto co powiedział podczas zajęć: „Kiedy przedtem przechodziłem przez teren własnego zakładu, nikt się ze mną nie witał. Prawdę mówiąc, pracownicy odwracali wzrok, kiedy nadchodziłem. Teraz jednak wszyscy są moimi przyjaciółmi, nawet portier."

Człowiek ten zaczął osiągać większe zyski, miał więcej wolnego czasu i  co o wiele ważniejsze — stał się szczęśliwszy zarówno w pracy, jak i w domu.

Dzięki stosowaniu tych reguł znacznie zwiększyli dochody niezliczeni handlowcy. Wielu zdobyło nowych klientów, których przedtem wielokrotnie odwiedzali bez skutku. Dyrektorzy i kierownicy podnieśli swój autorytet i zarobki. Jeden z nich powiedział, że dzięki stosowaniu tych reguł znacznie podniósł swoje dochody. Inny, jeden z wyższych urzędników w Philadelphia Gaś Works Company, w wieku 65 lat został ostro skrytykowany za porywczość i nieumiejętność kierowania ludźmi. Groziło mu przeniesienie na niższe stanowisko. Kurs nie tylko uchronił go przed tym, ale przyniósł mu awans ze znaczną podwyżką gaży.

Wielokrotnie współmałżonkowie uczestników kursu, towarzyszący im podczas bankietów na zakończenie semestru, mówili mi, że ich domy i rodziny stały się o wiele szczęśliwsze, odkąd ich partner zaczął chodzić na kurs.

Ludzie są często zaskoczeni rezultatami, jakie osiągają. Zakrawa to na cud. Wiele razy zdarzało się, że pełni entuzjazmu dzwonili do mnie do domu w niedzielę, ponieważ nie mogli wytrzymać jeszcze 48 godzin, aby podzielić się informacją o osiągniętych sukcesach podczas wtorkowych zajęć.

Jeden ze słuchaczy dyskutował na ten temat wraz z innymi do późna w nocy. O trzeciej nad ranem jego rozmówcy rozeszli się do domów. On jednak czuł się tak podekscytowany analizowaniem własnych błędów i do tego stopnia zainspirowany perspektywą otwierającego się przed nim nowego, bogatszego życia, że nie mógł zasnąć. Nie spał ani tamtej nocy, ani następnej.

Kim był? Naiwnym, kiepsko wykształconym człowiekiem, który gotów był zachwycić się pierwszą lepszą teorią? Nie, przeciwnie. Był wykształconym i zblazowanym marszandem, człowiekiem dobrze znanym w mieście, władającym biegle trzema językami, absolwentem dwóch europejskich uniwersytetów.

Już w trakcie pisania tego rozdziału otrzymałem list od niemieckiego arystokraty ze starej dobrej rodziny, którego przodkowie od kilku pokoleń służyli w armii Hohenzollernów. W liście napisanym na pokładzie transatlantyku opowiadał o zastosowaniu tych reguł z niemal nabożną czcią.

Jeszcze inny, bogaty nowojorczyk, absolwent Harvardu, właściciel dużej fabryki dywanów, stwierdził, że podczas cztemastotygodniowego kursu dowiedział się więcej o subtelnej sztuce kierowania ludźmi niż podczas czteroletnich studiów. Absurd? Śmieszne? Niemożliwe? Oczywiście, czytelnicy mają prawo dowolnie podsumować to stwierdzenie. Ja tylko przytaczam, bez komentarza, deklarację poczynioną przez konserwatywnego absolwenta Harvardu o ustalonej reputacji zawodowej, człowieka sukcesu, podczas przemówienia wygłoszonego przed około sześćdziesięcioosobową publicznością w Yale Club w Nowym Jorku wieczorem w czwartek 23 lutego 1933 roku.

„W porównaniu z tym, czym powinniśmy być — powiedział kiedyś słynny profesor William James z Harvardu — w stosunku do naszych możliwości jesteśmy jedynie na poły rozbudzeni. Czynimy użytek jedynie z niewielkiej części naszych psychicznych i fizycznych potencjałów. Mówiąc inaczej, człowiek żyje w ciasnych, wyznaczonych przez siebie samego granicach. A przecież posiada najróżniejsze możliwości, których nie wykorzystuje na skutek złych nawyków."

Możliwości, których „nie wykorzystujemy na skutek złych nawyków". Jedynym celem tej książki jest pomóc czytelnikowi w odkryciu, rozwinięciu i wykorzystaniu z zyskiem tych drzemiących w nas, ukrytych sił.

„Wykształcenie — powiedział były rektor Princeton University, dr John G. Hibben — to umiejętność radzenia sobie z codziennym życiem."

Jeśli po przeczytaniu pierwszych trzech rozdziałów tej książki czytelnik nie poczuje się choć trochę lepiej przygotowany do radzenia sobie z codziennymi sytuacjami, uznam ją w tym konkretnym przypadku za całkowite nieporozumienie. Ponieważ, jak powiedział Herbert Spencer, „największym celem edukacji jest nie wiedza, lecz czyn".

A to jest książka czynu.

Dale Camegie, 1936

DZIEWIĘĆ RAD, JAK CZYTAĆ TĘ KSIĄŻKĘ

1. Jeśli chcesz jak najwięcej skorzystać z tej książki, powinieneś dostosować się do jednego niezbędnego wymogu, o wiele bardziej podstawowego i o wiele ważniejszego niż jakakolwiek reguła czy technika postępowania. Dopóki nie spełnisz tego podstawowego wymogu, niewiele wskóra choćby tysiąc reguł dotyczących efektywnego uczenia się. Jeśli jednak posiądziesz ten dar, zdziałasz cuda bez konieczności czytania rad, jak z książki tej korzystać.

Cóż więc jest tym magicznym wymogiem? To proste: głęboka, pobudzająca do działania chęć nauczenia się i niezłomne postanowienie doskonalenia umiejętności współżycia z ludźmi. Jak można wykształcić w sobie takie postanowienie? Wystarczy ciągle pamiętać o tym, jak ważne jest to dla ciebie. Wyobraź sobie, że po opanowaniu tej umiejętności będziesz prowadzić pełniejsze, bogatsze i przynoszące ci więcej satysfakcji życie. Powtarzaj sobie nieprzerwanie: „Moja popularność, moje szczęście i moje własne poczucie wartości zależą w niemałym stopniu od umiejętności porozumienia się z ludźmi."

2. Najpierw czytaj każdy rozdział jak najszybciej, aby móc ogarnąć go w całości. Będzie cię pewnie kusiło, aby przejść do dalszego ciągu. Jednak nie rób tego, chyba że czytasz książkę tylko dla przyjemności. Jeśli jednak robisz to, aby poprawić swoje stosunki z innymi ludźmi, przeczytaj raz jeszcze uważnie rozdział. W dalszej perspektywie oznaczać to będzie oszczędność czasu i lepsze rezultaty.

3. Nie wahaj się przerwać czytania, aby przemyśleć to, czego się dowiedziałeś. Zadawaj sobie często pytanie, kiedy i jak możesz wykorzystać zawarte w książce rady.

4. Czytaj z ołówkiem pod ręką. Ilekroć natrafisz na sugestię, która twoim zdaniem okaże ci się przydatna, zakreśl ją, Jeśli uznasz, że jest to złota myśl, podkreśl każde zdanie lub postaw obok jakiś znak. Ten sposób czytania jest o wiele bardziej interesujący i ułatwia szybkie przyswojenie tekstu.

5. Znałem kiedyś kobietę, która przez piętnaście lat kierowała biurem w dużym koncernie ubezpieczeniowym. Raz na miesiąc czytała wszystkie zawarte w tym czasie przez firmę kontrakty ubezpieczeniowe. Mimo to jednak często wracała do tego samego kontraktu przez kilka miesięcy z rzędu. Dlaczego? Ponieważ doświadczenie nauczyło ją, że tylko w ten sposób może dokładnie zapamiętać wszystkie prowizje firmy.

Ja sam poświęciłem dwa lata na napisanie książki o tym, jak przemawiać do wielu słuchaczy. A jednak przekonałem się, że raz na jakiś czas muszę ją przeglądać, aby przypomnieć sobie, co napisałem w mojej własnej książce. To zaskakujące, jak szybko zapominamy.

Jeśli więc chcesz rzeczywiście skorzystać z tej książki, nie wyobrażaj sobie, że wystarczy ją raz przekartkować. Po uważnym przeczytaniu powinieneś co miesiąc poświęcać kilka godzin na powtórzenie. Trzymaj ją zawsze na biurku. Przeglądaj często. Ciągle pamiętaj o rozlicznych możliwościach ulepszenia samego siebie, które zawsze masz w rezerwie. Stosowanie tych zasad może stać się nawykiem jedynie dzięki szczeremu i niezłomnemu postanowieniu powtarzania ich i wprowadzania w życie. Nie ma innego sposobu.

6. Bernard Shaw zauważył kiedyś: „To że ktoś nas uczy, nie znaczy, że się nauczymy." Miał rację. Uczenie się jest procesem aktywnym. Uczymy się działając. Jeśli naprawdę chcesz opanować reguły zawarte w tej książce, staraj się je stosować. Rób to, ilekroć nadarzy się sposobność. Inaczej szybko o nich zapomnisz. Tylko używana wiedza pozostaje w umyśle.

Prawdopodobnie będzie ci trudno postępować zgodnie z tymi regułami przez cały czas. Wiem, bo chociaż sam pisałem tę książkę, często było mi trudno stosować się do tego, co w niej zalecam. I tak na przykład, kiedy jesteś niezadowolony, o wiele łatwiej ci krytykować i potępiać niż zrozumieć punkt widzenia drugiej osoby. Znacznie prościej jest wynajdować błędy niż znaleźć słowa pochwały. Bardziej naturalne jest mówienie o tym, czego ty chcesz, niż o tym, czego chce twój rozmówca. Itd., itd. Tak więc czytając tę książkę pamiętaj, że robisz to nie tylko dla zdobycia informacji. Podejmujesz próbę wyrobienia sobie nowych nawyków. Tak, próbujesz nowego sposobu życia. A to wymaga czasu i codziennych ćwiczeń.

Wracaj więc często do stronic tej książki. Traktuj ją jak podręcznik stosunków międzyludzkich. Ilekroć będziesz miał jakiś problem — choćby kłopoty z dzieckiem, trudności z przekonaniem współmałżonka do twojego punktu widzenia albo usatysfakcjonowaniem zdenerwowanego klienta — powstrzymaj swą naturalną, impulsywną reakcję. Zamiast tego zajrzyj do książki i przeczytaj po raz kolejny zakreślone fragmenty, a następnie spróbuj zastosować nowo poznane sposoby i obserwuj, jak czynią dla dębie cuda.

7. Zaproponuj współmałżonkowi, dziecku lub koledze z pracy, że dasz mu dziesiątkę lub dolara, ilekroć złapie de na łamaniu którejś z zasad. Spraw, aby uczenie się tych reguł stało się częścią twojego żyda, a jednocześnie zabawą.

8. Prezes jednego z większych banków na Wali Street opowiedział kiedyś na moich zajęciach o bardzo skutecznym sposobie pracy nad sobą. Pomimo niewielkiego wykształcenia stał się on jednym z potężniejszych finansistów Ameryki i wyznał, że sukces swój zawdzięczał głównie ciągłemu stosowaniu tego sposobu. A oto, co robi (postaram się przytoczyć jego słowa najdokładniej):

„Przez lata prowadziłem dziennik, w którym notowałem wszystkie spotkania, jakie odbyłem danego dnia. Moja rodzina nigdy nie planowała ze mną wspólnych sobotnich wieczorów, ponieważ każdy z nich poświęcałem na pouczające zajęcie: samoocenę i analizę. Po kolacji szedłem do swego pokoju, otwierałem dziennik i analizowałem wszystkie spotkania i rozmowy z minionego tygodnia. Zadawałem sobie pytanie: Jakie błędy popełniłem? Co zrobiłem dobrze i co mogę jeszcze zrobić, aby być bardziej skutecznym? Jaka nauka wynika z mego doświadczenia?

Niekiedy ten przegląd tygodnia doprowadzał mnie do rozpaczy. Często też byłem zaskoczony własnymi gafami. Oczywiście, z upływem lat gary zdarzały mi się coraz rzadziej. Czasem po takiej sesji miałem ochotę poklepać się po ramieniu. Ten system samoanalizy i samokształcenia kontynuowany rok po roku dał mi więcej niż jakiekolwiek inne poczynania. Pomógł mi w podejmowaniu decyzji i ułatwił mi bardziej, niż potrafię wyrazić, kontakty z ludźmi. Nie mógłbym chyba go przecenić."

Dlaczego nie miałbyś stosować podobnego systemu, aby sprawdzić, jak d idzie stosowanie reguł zalecanych przez tę książkę? Jeśli to zrobisz, zyskasz dwie rzeczy. Po pierwsze, zaangażujesz się we własną pracę, co jest wręcz bezcenne i niezwykle stymulujące. Po drugie zaś, będziesz miał szansę przekonać się, jak wzrastają twoje umiejętności współżycia z ludźmi.

9. Notuj własne sukcesy w tej dziedzinie. Bądź dokładny — podawaj nazwiska, daty i efekty. Prowadzenie tego typu notatek zachęci de do zwiększenia wysiłku. I jakże fascynująca będzie lektura tych notatek, kiedy wrócisz do nich za kilka lat!

Aby jak najwięcej skorzystać z tej książki:

a. Rozwiń w sobie głęboką, pobudzającą do działania chęć poznania zasad rządzących stosunkami między ludźmi.

b. Czytaj każdy rozdział dwukrotnie, zanim przejdziesz do następnego.

c. Przerywaj często czytanie, aby przemyśleć, jak możesz wykorzystać każdą z rad.

d. Podkreślaj każdą ważną myśl.

e. Przeglądaj książkę raz w miesiącu.

f. Stosuj zawarte w niej reguły przy każdej sposobności. Używaj jej jako podręcznika, który pomoże d rozwiązać codzienne problemy.

g. Spraw, aby uczenie się tych reguł stało się częścią twojego żyda, a jednocześnie zabawą: zaoferuj komuś z bliskich dziesiątkę lub dolara za każde złapanie cię na łamaniu tych reguł.

h. Co tydzień sprawdzaj, czy czynisz postępy. Odnotuj błędy, sukcesy i postaraj się wyciągnąć jakąś nauczkę na przyszłość.

i. Prowadź notatki o tym, jak i kiedy stosowałeś te reguły

CZĘŚĆ PIERWSZA

Podstawowe techniki kontaktów z ludźmi

JEŚLI CHCESZ ZEBRAĆ MIÓD, NIE PRZEWRACAJ ULA"

Emocje związane z największym w historii Nowego Jorku posagiem sięgnęły szczytu 7 maja 1931 roku. Po tygodniach poszukiwań Crowley, rewolwerowiec znany jako „Pistolet-abstynent", został osaczony przez policję w mieszkaniu swojej przyjaciółki na West End Avenue.

Stu pięćdziesięciu policjantów i detektywów przypuściło atak na jego mieszczącą się na ostatnim piętrze kryjówkę. Wykuli dziury w dachu i usiłowali wykurzyć stamtąd Crowleya, „postrach policjantów", przy pomocy gazu łzawiącego. Gniazda karabinów maszynowych były ustawione na dachach sąsiednich budynków. Dobrze ponad godzinę w jednej z najelegantszych dzielnic mieszkaniowych Nowego Jorku rozbrzmiewały serie wystrzałów i kanonada z broni maszynowej. Crowley, ukryty za miękkim fotelem, nie przestawał strzelać do policjantów. Bitwie przyglądało się dziesięć tysięcy podnieconych ludzi. Nigdy przedtem nie widziano czegoś podobnego na ulicach Nowego Jorku.

Kiedy Crowley został schwytany, komisarz E. P. Mułrooney oświadczył, że ten uzbrojony desperat jest najniebezpieczniejszym przestępcą w historii Nowego Jorku. „On zabija zupełnie bez powodu" — powiedział komisarz.

A jak oceniał siebie sam Pistolet? Kiedy policja pod osłoną ognia przebijała sobie drogę do mieszkania, w którym się zabarykadował, napisał list otwarty. Zamiast podpisu zostawił purpurowe ślady krwi. Crowley pisał: „Bije we mnie serce znużone, ale delikatne — serce, które nie wyrządziłoby nikomu żadnej krzywdy."

Nieco wcześniej siedział wraz z dziewczyną w samochodzie na bocznej drodze za Long Island. Nagle do samochodu podszedł policjant i spytał: „Czy mógłbym zobaczyć pańskie prawo jazdy?"

Crowley bez słowa wyciągnął rewolwer i wystrzelił wszystkie kule z magazynku do policjanta. Kiedy ten upadł. Pistolet wyskoczył z samochodu, chwycił jego rewolwer i oddał jeszcze jeden strzał do leżącego twarzą do ziemi policjanta. I ten właśnie morderca napisał, że bije w nim „serce znużone, ale delikatne — serce, które nie wyrządziłoby nikomu żadnej krzywdy".

Crowleya skazano na krzesło elektryczne. Czy wchodząc do celi śmierci w Sing Singu przyznał, że spotyka go kara za zabijanie ludzi? Nie; oto co powiedział: „Spotyka mnie kara za to, że się broniłem."

Tak więc Crowley-Pistolet nie winił się absolutnie za nic.

Czy to niezwykłe w przypadku przestępców? Jeśli tak sądzisz, to posłuchaj:

„Spędziłem najlepsze lata mojego żyda dostarczając ludziom różnych przyjemności, pomagając im dobrze się bawić, a wszystko, co w zamian dostaję, to obelgi i życie ściganego zwierzęcia."

Tak mówił o sobie Al Capone. Tak, ten najbardziej znany amerykański wróg publiczny, najbardziej złowieszczy gangster, jaki kiedykolwiek pojawił się w Chicago. Capone nie czuł się winny. Uważał się nawet za dobroczyńcę — nie docenionego i nie rozumianego dobroczyńcę.

Podobnie sądził o sobie Dutch Schultz — ten, który zginął od kuł gangu w Newark. Dutch Schultz, jeden z najbardziej znanych szczurów Nowego Jorku, powiedział w wywiadzie prasowym, że jest dla społeczeństwa dobroczyńcą. I rzeczywiście w to wierzył.

Korespondowałem na ten temat z Lewisem Lawe-sem, który przez wiele lat był strażnikiem w niesławnym nowojorskim więzieniu Sing Sing. W jednym z listów Lawes napisał:

„Tylko kilku spośród kryminalistów w Sing Singu uważało się za zdeprawowanych. Są oni tak samo ludźmi, jak pan czy ja. Myślą więc i tłumaczą się. Zawsze mogą wyjaśnić, dlaczego musieli rozpruć sejf albo nacisnąć spust. Większość z nich usiłuje za pomocą logicznego lub bezsensownego rozumowania usprawiedliwić swoje antyspołeczne zachowanie, choćby przed samym sobą. Niezłomnie i konsekwentnie u-trzymują, że wcale nie powinni zostać uwięzieni."

Jeśli Al Capone, Crowley, Dutch Schultz, a także wszyscy d zdesperowani ludzie za murami więzień nie winią się za nic, to co myślą o sobie ludzie, z którymi spotykamy się ty i ja?

John Wanamaker, założyciel sklepów, które noszą jego imię, wyznał kiedyś: „Trzydzieści lat temu nauczyłem się, że głupotą jest zrzędzić. Miałem dość kłopotów i bez gryzienia się faktem, że Bogu nie podobało się równo obdarzyć nas inteligencją."

Wanamaker doszedł do tego wcześnie, natomiast ja sam musiałem błądzić po tym świecie przez jedną trzecią stulecia, zanim zaczęło mi świtać w głowie, że w 99 przypadkach na sto ludzie nie dostrzegają swojej winy, nawet jeśli jest ona olbrzymia.

Krytykowanie jest bez sensu, ponieważ zmusza do obrony i zwykle powoduje, że zaczynamy się usprawiedliwiać. Jest niebezpieczne, gdyż rani naszą dumę, poczucie wartości i budzi niechęć.

Cieszący się światową sławą psycholog B. F. Skinner udowodnił eksperymentalnie, że zwierzę nagradzane za dobre zachowanie nauczy się o wiele więcej i szybciej oraz zachowa wyuczoną wiedzę na dłużej niż zwierzę karane. Późniejsze badania wykazały, że dotyczy to także ludzi. Krytykując innych nie zmieniamy ich, często natomiast powodujemy trwałą urazę.

Inny wielki psycholog, Hans Seyle, powiedział kiedyś: „Akceptacji pragniemy tak bardzo, jak nienawidzimy potępienia."

Uraza i niechęć spowodowane krytyką mogą tylko zdemoralizować pracowników, członków rodziny i przyjaciół; nie zmienią tego, co już się stało.

George B. Johnston z Enid w Okłahomie jest inspektorem bhp w pewnym przedsiębiorstwie budowlanym. Do jego obowiązków należy między innymi dopilnowanie, aby pracownicy nosili kaski na budowie. Kiedyś napotykając robotnika bez kasku sucho i oficjalnie przypominał mu o obowiązującym zarządzeniu. Zyskiwał tyle, że robotnicy słuchali go z ponurą miną i zdejmowali kaski zaraz po jego odejściu.

Postanowił więc zmienić metodę. Kiedy spotykał robotnika bez kasku, pytał przede wszystkim, dlaczego go nie nosi. Potem dopiero przypominał mu w przyjacielski sposób, że kask chroni przed wypadkami podczas pracy. Dzięki temu postępowaniu częściej stosowano się do zarządzenia bez urazy i niepotrzebnych emocji

Od świadectw próżnej krytyki aż roi się na kartach historii. Weźmy na przykład słynną sprzeczkę pomiędzy Teodorem Rooseveltem a prezydentem Taftem, która podzieliła Partię Republikańską, wyniosła Woodrowa Wilsona do Białego Domu, odcisnęła swe piętno na przebiegu pierwszej wojny światowej i zmieniła bieg historii. Kiedy w 1908 roku Teodor Roo-sevelt ustępował z Białego Domu, popierał Tafta jako swego następcę. Potem Roosevelt wyjechał do Afryki i zajmował się polowaniem na lwy. Po powrocie wpadł w szał. Potępił konserwatyzm Tafta i próbował zapewnić sobie nominację na trzecią kadencję, stworzył własną Frakcję Łosia i nieomal doprowadził do zniszczenia Starej Wielkiej Partii (Republikańskiej — przyp. tłum.). W następnych wyborach William Howard Taft i Partia Republikańska zwyciężyli tylko w dwóch stanach — Vermont i Utah. Była to największa klęska, jaką kiedykolwiek poniosła ta partia.

Teodor Roosevelt winił za to Tafta, ale czy ten ostatni czuł się winny? Oczywiście — nie. Ze łzami w o-czach wyznał: „Nie wiem, jak mógłbym postąpić inaczej, niż to zrobiłem."

Kogo więc winić. Tafta czy Rooseyelta? Szczerze mówiąc nie wiem i wcale o to nie dbam. Chcę tylko pokazać, że cała krytyka Teodora Roosevelta nie przekonała Tafta, że się myli. Spowodowała jedynie, że zapragnął on usprawiedliwić się, i zmusiła go do rejterady ze łzami w oczach: „Nie wiem, jak mógłbym postąpić inaczej, niż to zrobiłem."

A weźmy aferę paliwową Teapot Dome. Sprawiła, że na początku lat dwudziestych gazety aż grzmiały Wstrząsnęła całym krajem! Nic podobnego nie zdarzyło wcześniej w amerykańskim życiu publiczny] a przynajmniej nikt z żyjących tego nie pamiętał. A c podstawowe fakty. Robertowi B. Fallowi, ministrów -spraw wewnętrznych w gabinecie Hardinga, powierzono przeprowadzenie leasingu rządowych rezerw ropy w Ełk Hill i Teapot Dome, które przeznaczano dla marynarki wojennej. Czy sekretarz Fali ogłosił przetarg? Nic podobnego! Podarował ten tłusty kontrakt swemu kumplowi, Edwardowi L. Doheny'emu. A ten udzielił sekretarzowi Fallowi „pożyczki", jak to nazwał, w wysokości stu tysięcy dolarów. Następnie sekretarz Fali nakazał komandosom Stanów Zjednoczonych usunąć konkurentów, których szyby sąsiadowały z rezerwami w Ełk Hill i czerpały z nich ropę. Ci natomiast, wyrzuceni ze swoich własnych terenów pod groźbą bagnetów i karabinów, udali się do sądu odkrywając kulisy afery Teapot Dome. Zrobił się taki smród, że legła w gruzach administracja Hardinga, ludziom w całym kraju zbierało się na wymioty. Partii Republikańskiej groził zupełny krach, a sam Albert B. Fali wylądował za kratkami.

Potępiono go bezlitośnie —jak niewielu polityków w całej historii. Czy przyznał się do winy? Nigdy w życiu! Wiele lat później Herbert Hoover powiedział w publicznym przemówieniu, że śmierć prezydenta Hardinga spowodowało załamanie psychiczne po zdradzie przyjaciela. Słysząc to pani Fali podobno poderwała się z krzesła, zaczęła płakać nad swoim losem, wymachiwać pięściami i krzyczeć: „Co?! Harding zdradzony przez Falla? Nie! Mój mąż nigdy nikogo nie zdradził. Cały ten dom pełen złota nie zdołałby skusić mojego męża! To on został zdradzony, zaprowadzony na rzeź i ukrzyżowany!"

Mamy więc ludzką naturę w całej okazałości: winowajcy oskarżają wszystkich prócz siebie. My jesteśmy tacy sami. Kiedy podkusi nas jutro, żeby kogoś skrytykować, przypomnijmy sobie Ala Capone'a, Crowleya i Alberta Falla. Trzeba sobie zdać sprawę, że krytyka, podobnie jak oswojone gołębie, zawsze wraca do domu. Trzeba uświadomić sobie, że ludzie, których skrytykujemy i potępimy, najprawdopodobniej chcąc się wybielić choćby przed sobą obwinia nas. Albo jak delikatniś Taft powiedzą: „Nie wiem, jak mógłbym postąpić inaczej, niż to zrobiłem."

Rankiem 15 kwietnia 1865 roku umierający Abraham Lincoln leżał w sypialni taniego pensjonatu dokładnie naprzeciw Teatru Forda, gdzie strzelał do niego John Wilkes Boom. Lincoln leżał po przekątnej zapadającego się łóżka, które było dla niego o wiele za krótkie. Na ścianie wisiała tania reprodukcja obrazu Rosy Bonheur Koński targ, a lampa gazowa rzucała dokoła ponure, żółtawe światło.

Nad takim „śmiertelnym łożem" Lincolna sekretarz obrony Stanton stwierdził: „Oto najdoskonalszy władca ludzi, jakiego kiedykolwiek nosiła ziemia."

Jaki sekr...